隨著乙二醇項(xiàng)目建設(shè)步伐的不斷加快，渭化集團(tuán)所屬彬州化工公司組織架構(gòu)如何實(shí)現(xiàn)高效管理、人力資源配置如何做到人盡其才、裝置運(yùn)行如何提供全天候全方位保障等三大問(wèn)題日益凸顯，為此，渭化集團(tuán)全員上下齊心，群策群力，借力三項(xiàng)制度改革，主動(dòng)出擊，創(chuàng)新異地管理模式，確保乙二醇項(xiàng)目順利建成投運(yùn)。

創(chuàng)新管理模式，實(shí)現(xiàn)資源共享 

面對(duì)異地管理存在的諸多問(wèn)題及挑戰(zhàn)，渭化集團(tuán)將“異地管理模式的探索與研究”作為一項(xiàng)專項(xiàng)管理課題，對(duì)標(biāo)外部單位管理模式及組織架構(gòu)，學(xué)習(xí)先進(jìn)異地管理模式。同時(shí)立足企業(yè)實(shí)際，遵循高效、穩(wěn)健、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新的原則，提出了矩陣+直線參謀式管理模式，即渭化集團(tuán)與彬州公司按照職能不同采取以矩陣模式為基本管理架構(gòu)，針對(duì)不同的業(yè)務(wù)輔助以直線和參謀式的管理模式。渭化集團(tuán)與彬州公司在決策系統(tǒng)、供運(yùn)銷系統(tǒng)實(shí)行參謀式管理，對(duì)生產(chǎn)指揮、安全環(huán)保、科技發(fā)展、生產(chǎn)保障系統(tǒng)實(shí)行矩陣管理；對(duì)生產(chǎn)運(yùn)行職能實(shí)行直線管理。新型管理模式將彬州公司原有的9個(gè)部門壓縮至6個(gè)，另增設(shè)了生產(chǎn)保運(yùn)及供運(yùn)銷7個(gè)分部，不僅實(shí)現(xiàn)了異地人力資源共享，同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了物資資源、技術(shù)資源共享。

拓寬人才發(fā)展通道，激發(fā)各類人才潛能

渭化集團(tuán)定編定員工作小組依據(jù)彬州公司生產(chǎn)裝置規(guī)模及各崗位工作量，按照“總量控制、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、精簡(jiǎn)高效”的原則，結(jié)合彬州公司各部門職責(zé)及崗位說(shuō)明書，重新核定崗位數(shù)量及崗位類別，按照管理序列、技術(shù)序列、技能序列三大晉升序列設(shè)立了包括管理崗位、技術(shù)崗位、操作/檢修崗位、服務(wù)崗位、其他崗位等五大類工作崗位，同時(shí)確定了崗位標(biāo)準(zhǔn)、等級(jí)等內(nèi)容，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化的人力資源配置，彬州公司現(xiàn)有職工數(shù)量490人，通過(guò)重新定編定員，較原定員613人減少25人，崗位壓縮約20%。

強(qiáng)化薪酬改革，激發(fā)職工工作熱情

在薪酬制度改革方面，渭化集團(tuán)一是以堅(jiān)持向一線項(xiàng)目建設(shè)者傾斜的原則，通過(guò)完善乙二醇項(xiàng)目考勤考核制度，嚴(yán)格規(guī)范了現(xiàn)場(chǎng)基礎(chǔ)管理工作，同時(shí)制訂了《渭化集團(tuán)公司項(xiàng)目建設(shè)津貼管理辦法》，有效地調(diào)動(dòng)了員工到艱苦邊遠(yuǎn)地區(qū)工作的激情。二是通過(guò)對(duì)原有《勞動(dòng)競(jìng)賽獎(jiǎng)勵(lì)辦法》進(jìn)行修訂完善，有效激勵(lì)先進(jìn)、充分調(diào)動(dòng)項(xiàng)目建設(shè)者的積極性，建立了一個(gè)向奮斗者、貢獻(xiàn)者傾斜的薪酬體系。

實(shí)施崗位輪換，優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)

目前彬州公司存在青年員工居多、人員配置在數(shù)量和質(zhì)量上不能滿足裝置試車需求等問(wèn)題。為解決這一問(wèn)題，渭化集團(tuán)在彬州公司推行以老帶新、老中青三結(jié)合的崗位人員結(jié)構(gòu)，同時(shí)在招聘過(guò)程中，將具有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)的熟練操作工和應(yīng)屆畢業(yè)生合理搭配；將本部熟練技術(shù)人員和技能工人與彬州公司新員工崗位合理有序輪崗，滿足生產(chǎn)試車急需人才。渭化集團(tuán)利用現(xiàn)代智能化工廠手段，發(fā)揮本部人力資源優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)距離技術(shù)支持。為適應(yīng)彬州公司項(xiàng)目建設(shè)和生產(chǎn)準(zhǔn)備交叉工作的需要，按照彬州公司矩陣式管理模式+直線參謀制架構(gòu)，將本部人力資源和異地人力資源有機(jī)整合，人力資源形成“1+1＞2”的效應(yīng)，渭化集團(tuán)撤銷彬州公司原有的機(jī)電儀化車間，成立了機(jī)、電、儀、化分部，同時(shí)設(shè)立了基建、運(yùn)銷、采供分部，實(shí)行“兩個(gè)公司一套人馬，交叉作業(yè)，輪流上崗”的工作競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，組建工作經(jīng)驗(yàn)豐富、技術(shù)力量強(qiáng)的跨部門協(xié)作團(tuán)隊(duì)，培養(yǎng)員工綜合技能，拓寬了員工的成長(zhǎng)空間。

彬州公司異地管理模式，不僅體現(xiàn)了渭化人勇于開拓創(chuàng)新、敢為人先的改革精神，更體現(xiàn)了渭化人求真務(wù)實(shí)、真抓實(shí)干的工作作風(fēng)。渭化集團(tuán)將持續(xù)做好“三項(xiàng)制度改革”，借力發(fā)力，全局統(tǒng)籌，穩(wěn)妥推進(jìn)，全面落實(shí)各項(xiàng)改革措施，同時(shí)做好改革風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)管控工作，不斷提高職工隊(duì)伍的凝聚力和戰(zhàn)斗力，助力公司高質(zhì)量轉(zhuǎn)型發(fā)展。